房地产行业迎来冬天 中小企业活命之四大抉择

历史似曾相识。2005年下半年开始，一度在长三角区域流行的“楼市冬天论”，在这个夏天如鬼子般偷偷进村了。与之前不同的是，这次的范围有向全国蔓延之势。这次寒潮不会1994年那么持续几年，但目前很多企业已经手脚僵硬。中国的五万多家地产商，其中90%左右属于中小企业，他们弱小的身板，能扛过这场劫吗？又该如何活命？

2005年“国八条”的严厉调控，使2952家企业退出消失。顺驰正因没能逃过2005年的调控，2006年被迫卖身香港路劲基建，近期双方还为历史问题而打起了官司。之所以后来没有更多的大企业倒下，跟2006年市场好转以及2007年重新火爆有关，这使很多开发商缓了口气。但自去年第四季度开始，开发信贷和个人房贷双重紧缩，使企业融资和销售回款皆出现问题，尤其是销售市场出现恶化迹象，其涉及城市之多为2003年以来所少见。这对区域性中小公司，以及全国性大企业，皆有重大影响，正由于此，万科才会在全国众多城市抢先实施降价策略。资本市场也不咋样，恒大推迟IPO即是明证，上市企业再融资也没去年顺利。

众所周知，我国房地产开发行业的门槛较低，在前几年市场繁荣的情况下，开发行业“杂草丛生”，企业良莠不齐，虽说在持续的宏观调控之下，陆陆续续已有一批企业退出这个行业，但并未出现大面积破产的现象。在眼下严峻的政策和市场面前，部分无心恋战中小企业必然会退出这场“游戏”，而有志于永续经营的大中企业也必须调整发展策略，以求在乱市中寻找立足点，甚至确立竞争优势。针对后一类企业，接下来笔者从四个方面展开剖析，其实这也是任何开发商都绕不开的四对矛盾，只有合理、正确地解决之，才能使企业谋生、谋大、谋强。

经营模式抉择：战略定位VS运营效益

创造卓越绩效是所有企业的首要目标，可以通过调整战略定位和提高运营效益两种路径达到这一目标，但两者的作用方式大不相同。提高运营效益，可以使从事同样经营活动的企业，获得更高的收益，尤其是当一个产品或市场不太成熟的时候，通过技术创新、优化管理方法、增加资本投入，就能提高生产率，但当竞争达到一定程度后，就很难借此获得明显优势，因为生产率是有边界的，不可能无限制的扩大，而且技术与管理很容易被竞争对手复制，在技术含量较低的房地产开发业，尤其如此。因此而言，改进运营效益，是企业获得发展的必要条件，但却往往不是充分条件。

战略定位就是形成一套独具特色的运营活动，创建一个价值独特的定位，借此可以进行差异化竞争，在某一个特定领域内成为领先者。很多企业家分不清运营效益与战略定位的区别，或者明明知道后者更重要，却依然重视前者而轻视后者。

因为追求运营效益似乎是近在眼前的利益，可以立即付诸实施，很容易起到立竿见影的效果，而调整战略定位则大动干戈，不仅短期之内不一定收到效益，而且好象风险还挺大。在眼下许多房地产开发企业，领导者已退化为指挥运营效益和找生意的地步，正是这种思维和做法，使房地产业走向竞争趋同，结果对谁都没好处。

就中国房地产业而言，目前仍处于初级发展阶段，开发商更喜欢提高运营效益，而客观上开发行业的生产率确实仍有较大的拓展空间，即使是同样一种产品市场，依然可能通过降低成本、加强管理、扩大规模也取得竞争优势。

碧桂园的低成本、万科的规模效益、富力的质量管控都属于做得比较出色的。对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，比如全面质量管理、标杆法、外包、结盟、企业再造以及变革管理等。如万科以前学习香港新鸿基，现在追捧美国普尔特，在国内算是先进模式，但在发达国家的企业管理学中，这一标杆法已属过时。随着我国房地产市场竞争加剧，真正有眼光的企业应该考虑调整战略定位，以差异化竞争致胜，目前万科在白领住宅开发领域、万科在商业地产领域、碧桂园在大盘开发方面、星河湾在豪宅领域、世茂在高端酒店开发和运营方面等等已显现强者之态。

特别推荐

• 更多>>